创新—海林可持续发展的源动力
世界扁平化的直接后果，就是市场的全球化。一个企业，从没有像现在这样，面临如此巨大的市场机遇；但同时，也前所未有的遭遇到来自不同地域对手的直接竞争。企业间的竞争，归根结底是公司综合实力的竞争。我们见证了许多企业，从无到有，由小到大，从一个个默默无闻的新入者，短时间内成长为行业的翘楚，并成功的颠覆原有的行业秩序。在这一系列快鱼效应的背后，我们都可以发现这些企业的共性-—通过不断的创新来迅速提升企业核心竞争力，以提升企业的实力，赢得竞争。
创新，顾名思义，就是推陈出新。它实际包含了三个含义。第一，更新，就是对原有的东西就行替换；第二，创造新的东西，就是创造出原来没有的东西；第三，改变，就是对原有的东西进行发展和改造。对于企业而言，创新不仅仅是指开发新的产品(产品/技术创新)，同时也包括新思维（管理创新），新的经营、销售模式（销售创新）的探索，以及对于原有系统的改进和提升（生产创新、人事创新）。一个可持续发展的企业，一定是拥有开放的心态和创新的思维，并且主动将创新运用到公司运营的各个方面，以确保公司竞争力的不断提升。
海林11年发展的历程，也见证了创新对于企业巨大的推动力。创业初期伊始，公司就对产品的研发进行了巨大的投入，并将产品的创新提升到战略高度予以重视，坚决贯彻执行。多年来温控器产品不断更新换代、推陈出新；产品领域由这样空调自控，延伸至供热采暖自控，乃至太阳能光热系统，至目前延伸到建筑节能科技领域。海林由一个专业性的小公司成长为中国建筑节能领域技术及产品的综合方案解决者。我们可以自豪地说，海林是一个以研发创新为核心的科技型企业，在国内的同行中，还没有任何一家具备海林如此完善的产品线以及系统解决方案。这一切的成绩，都与公司对于产品及技术创新的不懈追求密不可分。
但在另一方面，我们也发现，现阶段的海林，虽然仍处于快速发展阶段，但在某些方面却出现了一些不确定的因素。我们产品开发以及更新换代的速度依然很快，但却时常会发现与市场以及客户需求的脱节；我们国内的竞争对手正在奋起直追，产品与海林相比，虽然仍有差距，但差距却在不断缩小；而跨国公司的竞争对手，则通过本土化经营，来缩小原有与海林在成本以及研发速度上的差距；公司的生产运营，在成本控制及生产效率方面还没有较大的突破。要解决上述的问题，要求公司从管理层到普通员工，都必须引入创新的思维，工作中大胆创新，着手解决以下几个关键：
1． 产品创新
海林目前面临的问题，不是新产品的匮乏，而是市场对于新产品的接受程度。这实际上反映了研发与市场及用户的脱节。任何一款产品，如果无法体现客户的需求价值，即使功能再全面、外观再美观，也不具备市场竞争力。竞争要求我们必须摆脱闭门造车，大胆走出去，对于客户的关键需求（产品，定位，应用，价格，目标客户等），进行收集、整理、提炼、升华，并以此指导产品的开发；同时在开发最初期即对产品进行充分的先期策划，考虑产品的可制造性以及质量的稳定性，以确保成本的最优化。从这个意义上说，产品的创新不仅仅是研发部门单独的责任，它要求相关的其他部门（市场，销售，工程，质量）密切配合、通力合作，只有这样，才能确保真正满足市场需求的产品不断推出。
2． 销售创新
海林11年的快速发展，与销售的不懈努力密不可分。我们的销售团队在国内市场建立了完善的营销网络，市场份额多年名列前茅；同时，与大客户的OEM/ODM合作也在不断扩大、深化。但同时，我们也面临多重挑战：公司产品线不断扩张，原有的销售系统以及销售模式已经无法满足市场扩张的需要；大客户的合作不断深化，客观要求我们对于跨国公司的项目运作、产品开发流程都必须深刻了解，并在此基础上，合理配置资源，提高合作效率，而目前在这一方面，销售明显存在人员及能力的短板，缺乏专业的大客户经理，对于客户进行有效的管理和引导。对于原有国内的办事处加分公司模式，我们应当予以充分的肯定，并在此基础上，引入更加完善的管理及绩效考核机制，优胜劣汰，充分调动各办事处及分公司的积极性，以确保海林传统业务的稳步增长；采暖以及太阳能对于海林来说是新的义务，新的业务要求我们大胆创新，探索出一种与以往业务不同的代理商销售模式，最大程度的利用社会资源，建立销售网络，快速占领市场。建立起有效的管理体制和信控制度，海林才能规避市场的风险，真正实现核心业务的扩张。我们的销售人员，不能简单的停留在原有的商务范畴，简单的充当二传手的角色。一个专业性的客户，只会尊重并愿意与一个专业性的伙伴合作。而专业性的体现，并不是人云亦云，无条件服从，而是客户能够充分感受到，我们的销售人员，在具备高度专业商务素质的基础上，对于客户的产品、应用、运营模式都有深刻的了解，并能充分承担起沟通及引导的角色，不断深化、优化合作。
3． 管理创新
相对于产品和销售创新，管理创新是公司各种创新的基础。管理创新首先是思维的创新。人都是有惰性的，一个公司发展到一定阶段，也会存在思维惰性。相当一部分人会安于现状，得过且过。这也解释了为什么公司现在相当部分的员工，缺乏进取心，导致工作效率低下，扯皮严重。而企业的发展却是逆水行舟，不进则退。竞争的严酷不允许我们片刻的喘息。从公司的管理层，必须严格树立危机意识，围绕企业的生存发展来制定一系列的战略目标及规划，并确保从管理团队到基层员工对于该目标真正的、一致的认同性，并将该目标有效分解，应用到日常工作中。公司的管理创新其次是制度的创新。海林发展到新的阶段，原有的一些流程、制度、规定，已与现阶段的发展要求相脱节，不仅起不到监督、促进的作用，有时候反倒成为影响效率、妨碍员工积极性的因素。这些问题需要我们对于原有的制度，以客观的眼光重新审视，从与时俱进的角度进行相应的改进，使其真正起到积极的作用。
管理创新还是行动的创新，仅仅有了创新的思维、创新的制度，并不能真正解决问题。海林公司原有相当部分的问题根源在于，管理层对于创新目标贯彻的信号传达不清晰，创新行动执行的态度不坚决；中层管理员工没有以身作则，并严格监督下属团队执行相关的决议；从而导致基层员工普遍观望，消极应对。要解决这一问题，必须从管理层开始，大力强调并推动执行力，并形成高效的监督机制；以中层管理团队为突破口，在公司上下普遍形成认真做事、踏实做人的风气，杜绝浮躁以及浮夸；对于无法满足要求、依然我行我素，或虚与应付、阳逢阴违的员工应坚决清除。海林目前正处于历史的紧要关头，解决好现有的问题，企业将会跃上一个新的台阶，实现二次腾飞；反之，则会丧失发展的大好机遇，甚至走向平庸。这就要求我们必须抛弃原有的成绩及优越感，发扬二次创业精神，大胆实施一系列创新。创新的基础是人，而海林拥有一支勇于变革，敢于创新的团队，这是公司最宝贵的财富，也是我们迎接机遇挑战的信心所在。
